文｜市值榜，作者｜小戎，编辑｜何玥阳
【资料图】
" 勒紧裤腰带 " 一整年的海底捞，盈利了。
3 月 30 日晚，海底捞发布了 2022 年度业绩报告。2022 年，海底捞实现营业收入 347.41 亿元，同比减少 15.5%；净利润约 13.73 亿元，对比上年度的净亏损约 41.61 亿元，成功扭亏。
对于扭亏为盈的这一年，海底捞在年报中多次提到了 " 啄木鸟计划 "。这是海底捞从 2021 年 9 月开始实施的关停不盈利门店、减少员工数量、优化员工结构，调整薪酬结构等一系列削减成本的措施。
不仅是海底捞，几乎所有的餐饮企业，2022 年以来都采取了压缩成本的方式，不再追求规模，而是追求利润。
那么，压缩成本的海底捞究竟能腾出多大的利润空间？从后端到前端的压缩成本，会是海底捞未来一直的方向吗？海底捞未来还会不会有重新扩充规模的那一天，拐点在哪里？本文试图回答这些问题。
01 压成本，一时爽
压缩成本，可能是 2022 年所有餐饮、娱乐企业都在做的事情。理由不难理解。
第一，疫情影响，营业时间和客流量都会有不同程度的下滑。
这体现在同店营业额和同店翻台率方面。海底捞同店运营的标准是同时满足两个条件：
（1）2022 年之前就开始运营，且在 2022 年末仍在开业的餐厅
（2）2021 年及 2022 年均开放超过 300 天的餐厅
年报显示，同店平均日销售额从 2021 年的 8.19 万元下降至 2022 年的 7.38 万元。翻台率则从 3.4 次 / 天下降至 3.1 次 / 天。
这在同样经营火锅的呷哺呷哺身上也有体现。2022 年，呷哺呷哺的同店日均销售额从 7971 元下降至 6136 元，翻台率则从 2.3 次 / 天下降至 2.0 次 / 天。
第二，客流减少，营业额下滑，若要保持企业的稳定运转，压缩成本，减少开支就成了必然。
年报显示，海底捞 2022 年的员工成本、租金、水电开支、通讯开支、折旧摊销等都比 2021 年有所下降。其中，员工成本减少了 26.6%，水电开支减少了 24.4%，差旅通讯开支减少了 36.7%。
呷哺呷哺也不例外，2022 年，呷哺呷哺的员工成本下降了 15.1%，物业租金及相关开支减少了 15.5%。
就海底捞自身而言，还有一个原因是止住盲目扩张的脚步。
2020 年下半年和 2021 年上半年，海底捞累计新开了 662 家门店，对比 2019 年末 768 家门店的总数，扩充了 86%。
海底捞 CEO 张勇曾在 2021 年海底捞股东大会上反思，"2020 年 6 月份我判断疫情在 9 月份就结束，去年 6 月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。"
为了减少门店亏损、提高运营效率，2021 年下半年，海底捞推出 " 啄木鸟计划 "。计划于 2021 年底之前，逐步关停 300 家左右经营不理想的门店，同时对职能部门和管理体系进行变革。
2022 年，海底捞又再次推出 COO 巡店制度，以加强门店监督与市场观察。经营角度主要考察翻台率、员工流失率、拉新复购率、毛利率、计件工资等指标，并且每个月做制度检查。
这一计划，是大幅扩张后的补救方案，旨在降本增效。
年报显示，2022 年，海底捞继续关停 50 家经营不善的门店。但同时新开了 24 家门店，另有 48 家关停的门店恢复营业。
客观来看，关停门店和降本增效对盈利有了一定的帮助。尤其是甩掉了包袱之后，海底捞在 2022 年显得 " 轻 " 了不少。
年报显示，海底捞营收表格中，变化最大的一项在于其他收益及亏损，2022 年收益 2.87 亿元，2021 年则是亏损 32.35 亿元。
在附注栏中，海底捞进一步披露了相关数据的变化，主要在于出售物业、厂房及设备、其他无形资产及终止租赁收益净额这一项，2021 年为亏损 19.94 亿元，2022 年则带来收益 4683.9 万元。
牵一发而动全身，仅仅实现 " 止损 " 和 " 轻装上阵 " 的海底捞，还在承担着这一计划给自身带来的诸多影响。
02 一直压成本一直爽？
从 2022 年及 2023 年开年的情况来看，" 啄木鸟计划 " 的实施，给海底捞带来的反噬效应，还有两个。
第一是，海底捞开始算 " 小账 " 了。
2023 年 3 月初，因为必须点一个付费锅底才能继续下单，而不能再只点四个免费的清水锅，海底捞上热搜了。
外加此前，海底捞宣布出于食材管理和用餐安全考虑，要求客人不能再自带食材用餐。" 抠门 " 的标签渐渐地打到了海底捞的头上。
围绕这两条新规，网友们迅速分成了两派。一派认为，海底捞在剥削消费者的权益。另一派则认为，自带食材、点四个免费清水锅这种 " 薅羊毛 " 的做法实在太过分。
过去三年，海底捞曾因为涨价引发过争议，尤其是 2020 年，因为门店堂食人数受限，承认涨价 6% 之后，引发众多指责，最终短短 4 天就宣布道歉，调回原来的价格。
但是，当顾客人数逐渐减少的时候，海底捞不得不在每一个顾客身上精打细算。
如前文所述，" 啄木鸟计划 " 除了不断压缩门店数量外，现有门店的翻台率、复购率、毛利率等一系列指标也在考察范围。
海底捞并未在年报中公布毛利及毛利率情况。
市值榜以海底捞的持续经营业务的收入，扣减原材料及易耗品成本、员工成本、租金及相关开支、水电开支、差旅及通讯开支、其他开支这 6 项常规支出，作为餐厅经营的毛利率（口径与海底捞曾经披露过的相同），计算可得：
2022 年，海底捞的餐厅经营毛利率约为 16.32%。比 2021 年的 11.27%、2020 年的 14.06% 都有所提升，但不及 2019 年的 18.65%。
毛利率没得到改善，翻台率也没有。根据国信证券测算，3 次 / 天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，低于 3 次，即意味着该店处于亏损状态 。
2022 年，海底捞的翻台率与 2021 年持平，都在 3 次 / 天的水平。其中，大陆地区一二线城市的翻台率继续下滑，得以守住底线，完全是依靠在港澳台地区门店翻台率由 3.0 次 / 天提升至 3.5 次 / 天的贡献。
第二，海底捞的成本压缩，已经在不同程度削弱门店原有的服务。
社交媒体上，已有不少消费者感知到海底捞门店服务的变化。
例如，有网友表示，海底捞部分门店已经取消了美甲服务。市值榜在北京的一家海底捞门店等座过程中想要寻找擦鞋服务时，也被告知，当日门店并没有安排专职的擦鞋人员上班。同时，等候区内服务人员的密度也有所减少。
梳理发现，海底捞 2022 年末的员工数量为 10.75 万人，比 2021 年末削减了近 4 万人，近四年间的员工数量仅高于 2019 年的 10.28 万人。而且，在门店数量不降反增的情况下，员工数量反而有所减少。
按照海底捞客服此前关于美甲的回应，公司总部没有统一规定每家门店必须有美甲服务，而是门店自行决定的。与海底捞的 " 啄木鸟计划 " 和 COO 巡店制度结合起来，不难推测，当门店的盈利需要严格把关时，要优先保餐桌上的消费就成为必然，至于额外的服务，已经可以先靠边站了。
03 服务还会是海底捞的优势吗？
在餐饮服务行业，最好做的是高利润高质量的生意，低利润高质量的生意往往最难做，而如果因为低利润而把质量也降下来，那么极有可能会坠入低利润低质量的恶性循环之中。
从近几年海底捞的门店盈利情况来看，即使是 2019 年，餐厅的经营毛利率大约也只在 18.65% 左右，这注定了海底捞的餐饮业务本身不是一门暴利生意。
一个餐饮品牌，或是一家门店，常规的增长规律，会经历诞生期、爆发期、下滑期，再到趋于平稳这几个阶段。几乎所有的餐饮品牌都是如此。
海底捞大规模扩张带来的问题，此前在麦当劳、星巴克等知名餐饮品牌中都曾有体现。
2002 年第四季度，麦当劳曾经因为此前的大量开店和管理能力不足，出现首次亏损。2007 年 -2009 年之间，星巴克也曾经因为大量的全球化扩张，叠加 08 年金融危机的影响，导致 2009 年的营收出现负增长。
在解决之道方面，这二者与海底捞相同的是，都采取了结构性关店的措施。海底捞在啄木鸟计划中还有一条标准是，平均翻台率恢复到 4 次 / 天之前，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。
而从麦当劳和星巴克的措施来看，除了关店之外，二者都花了大量的精力在存量门店的改善方面，以求提升顾客体验：
麦当劳在门店外围，尽可能将门店融入周边街区的环境，形成与街区场景的一体感，而并非生搬硬套原有门店的统一设计；
在店内，麦当劳尝试优化门店区域，分别设置了家庭用餐、一人堂食和休闲区域，满足不同顾客的需求；
在品牌方面，彼时盛行的 " 我就喜欢 " 口号也贴近了年轻一代的审美。
星巴克也注重用各种途径提升顾客的体验：
通过咖啡豆的研磨声和香味营造浓厚的咖啡屋氛围，唤醒与顾客的情感联结；
通过咖啡饮品免费添加糖浆、购买咖啡豆附赠中杯饮品等方式加大对顾客的奖励，吸引消费。
由此看来，海底捞的此次扭亏，只是短暂的纠错成果。以服务著称的海底捞，要想打破这一瓶颈，终究还是要回到服务制胜的道路上来。
诸如禁止点四个清水锅，禁止顾客自带菜等措施，从财务的层面，属于精打细算过日子的举措。从管理的视角来看，也可以被理解为标准化管理，提升门店效率的措施之一。
但如果降本增效影响到顾客的服务体验和门店服务质量，这对海底捞的杀伤恐怕比关停几家门店更加难以挽回。
参考文献：
[ 1 ] 《复盘星巴克 07、08 年经营危机始末》光大证券
[ 2 ] 《典型连锁餐饮品牌的增长之道》源力增长
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