一旦组织有能力生存下来，创业者的信仰、价值观和基本假设都会转化为组织员工们的精神规范。“未来的领导者应该是什么样子”这个问题可不是什么新问题。事实上，它是领导力领域中最古老的问题之一。因此我们在回答这个问题之前，应该先考虑未来究竟会有哪些根本性的不同。

首先，让我们谈谈在领导力方面有哪些是不会改变的。

【资料图】

▲埃德加·沙因

未曾改变的领导要素

有史以来，领导者一直都是被研究的对象，而社会心理学也从一开始就把领导力作为主要的研究焦点。历史学家、社会学家和经验主义社会心理学家最殊途同归的发现之一，就是领导力到底应该是什么样子，取决于具体的环境、任务以及下属的性格。而世上有这么多不同门派的领导力理论，其原因之一就是不同的研究者所关注的要素不同。在某个层面上，所有这些理论都是对的，因为他们都认准了复杂的人际环境中的一个中心要素，即领导力因素，并对其加以认真分析而忽略其他因素。而在另一个层面上，所有这些理论都缺少组织动态学的考虑，尤其是组织在自身进化过程中不同阶段也有着不同的需要，面对着不同的问题。我们总是把领导力放到一个真空的环境中，而没有思考它在各个时期与组织之间的关系。如果我们向前看，我猜想领导者和组织之间的关系将会变得越来越复杂，因此在这儿有必要使用一个初始模型以便于开展分析。鉴于上述原因，我想将讨论的重点放在组织的创造者（企业家）和组织的掌门人（首席执行官）在组织生命周期不同阶段所面临的挑战的独特性上。如果把组织看做是一个有其自身生命周期的动态系统，我们就能识别出这些独特的挑战，并思考它们对于领导行为的影响。尽管组织本身的属性在未来毫无疑问会发生改变，但创造、建设、维持和发展组织的挑战将会保持不变。

组织的四个阶段与领导力挑战

1.创建阶段：领导者是组织的心脏。在组织创建伊始，领导者的独特作用在于提供足够的动力使组织起飞。尽管关于领导者的“愿景”已讲得很多，但对于创业者们在创业中所表现出来的百折不挠、屡败屡战的“能量”，我们谈得还远远不够。我对创建过程中的许多年轻公司做过调查，那些领导者具有如此强大的能量并能够将其传给下属，这点总是让我深受感动。这种力量来自于强烈的自信，它激励着创业者，并让其他人随之受到感染。这些人真正把生命注入了他们的组织，因此我们不妨用“组织的心脏”来形容这种领导者。

2.建设阶段：领导者是文化的缔造者。一旦组织有能力生存下来，创业者的信仰、价值观和基本假设都会转化为组织员工们的精神规范。这种文化形成的过程有三种方式：①仅仅雇佣和留用那些思想、看法与自己相一致的员工；②潜移默化地向员工灌输思想和看法；③以身作则，鼓励下属向自己看齐，从而将他们的信仰、价值观和基本假设深入人心。在这个阶段，如果组织能够取得成功，而且成功归功于领导者，那么领导者的全部人格就会根植于这个组织的文化中，认识到这一点很重要。如果领导者与人有分歧，例如缺乏以团队为基础的共同决策程序，同时又不能独掌大权、对下属论功行赏，我们就会看到有关决策、奖励和报酬等方面的政策的不连贯性。这样的领导者会创造出一个“过度焦虑型”组织，这种组织内多少会有一些分歧，而且能力很不均衡。我们特别要强调这个阶段，因为一旦这些“分歧”深植于组织文化中，就将很难改变，因为它们已经和此前的组织成功史纠缠在一起了，也就被理所当然地当成做事的最佳方法。

3.维持和发展阶段：领导者是文化的维系者。正如历史一再揭示的，成功的组织会吸引仿效者，而这些仿效者可能成长为成功的竞争对手。随着产品和市场不断成熟，组织年轻时的成功秘籍可能也会不再灵验。随着组织试图适应一个正在趋于成熟的市场、迎接更加严酷的竞争、面对自身规模的扩大和复杂度的提高，以及领导者和员工队伍的老化，曾经为组织发展贡献过一份力量的“过度焦虑症”也会变为组织的负担。组织的缔造者经常会在这个阶段跌跟头。有利于年轻公司的因素——永不停息的活力和冲动的想法——已然成了一种负担，因为组织必须要稳定下来，提高效率，处理好产品的商业化。更重要的是，要培养面对未来变化的新一代接班人。世代交替中通常会出现这两方面的问题：缔造者不想放开领导权，或者感情上无法接受；缔造者创造种种组织流程，阻碍下一代领导者的成长（常是下意识）……

在年轻的组织中，对于管理人员的发展往往比较忽视，并且世代交替的标准也往往极不合理。例如，组织会提拔那些与创业者最为相像的人，或在相关技术领域最强的人，而非有管理天分的人。经常褒奖“技术”职能，如研发、生产、销售，而贬低“管理”职能，如金融、企划、市场和人力资源。就个人方面，领导者经常阻止潜在的接任者学习相关的经验，或者更有甚者，他们可能还会压制任何显示出接班人所需的领导力者。这个时期的成功领导者，或者是具有足够的远见、能与组织成长并改变自己观点的人；或者是那些能够认识到自己的局限性、能让不同类型的领导者脱颖而出的人。如果这些全都落空，那么组织中往往会出现新的权力中心，如董事会或者政治集团，将缔造者赶下首席执行官的宝座甚至干脆赶出组织。然后新的首席执行官会接掌大权，帮助组织成长并取得持续的成功。如此的成长要求首席执行官理解组织的文化，了解其优势与劣势，从而巩固那些能够维持组织生存与发展的元素。这就是“制度化”阶段。此阶段包括要确认那些成功元素，给它们以持久性和稳定性。如果组织很成功，随着规模与人员年龄的增长，领导者们将不得不考虑组织如何从年轻化的小公司过渡到成熟化的跨国公司——那就是迥然不同的领导任务了。在这一演变时期，领导者的判断力和智慧是最为关键的。

4.组织转变时期：领导者是变革代言人。不幸的是，随着技术、经济、政治和社会文化环境的变革速度加快，制度化的优势已经变成了劣势。领导者们现在又不得不像变革代言人那样考虑问题了，因为问题不仅仅是如何得到新观点和新技术，而且还要摒弃那些不再有效的东西。摒弃是个完全不同的过程，伴随着对于变革的焦虑、不情愿和抵制。领导者们发现，他们的成熟组织中出现了机能障碍，而且他们不得不成为变革代言人，这时他们需要两个特性：

他们的情感必须坚强，在组织摒弃过去曾经有效的做法时，必然会有一种焦虑感随之而来。此时他们要成为组织的主心骨。也就是说，他们要给组织制造一种“心理安全感”；

他们需要真正理解文化动态和他们自己的组织文化特性——在理解文化动态方面，最关键的一点在于：领导者们不能武断地通过消除不良要素来变革组织文化，他们只能发扬长处，让不利因素自行萎缩，从而让企业文化实现进化。毕竟文化不是一声令下或者搞几个项目就能改变的。如果组织的某些做法很成功，并且在这些方法的基础上演化出一定的思维模式，那么我们也不必抛弃这些。但是这些思维模式可以进一步扩大、推广。

（学会新的东西不一定意味着放弃原有的文化要素，而是把新的要素添加到旧有的东西上面。犹如一个英国人加入美国籍，他没有必要放弃自己作为英国人的一切，而是要给自己加上一些美国特征。）一个建立在个人奖励基础之上的组织不可能随着首席执行官说一句“现在我们需要团队合作”，然后再搞一个团队建设课程，就转变成一系列的团队。但是如果首席执行官理解文化动态，他会奖励那些乐于帮助他人、为其他的项目提供帮助的人，从而在组织内深化个人主义，但是同时又把个人能力加以延伸，加入“与同事合作”“建立信任关系”“跨越边界、坦诚沟通”等等内涵。基本的学习体制，我称之为“感知性再定义”，包括：重新定义，即正式地给个人主义下个新定义；开阔眼界，扩大个人主义思维方式的范畴。承认人的个性的同时，在竞争行为之外再加上合作行为；制定新的评判、评估标准，强调竞争行为的消极性和合作行为的积极性。这样文化就被“改变了”(实际上是被扩大了)，方法就是改变文化的主要携带者的思维模式。

然而，这种改变不是通过某种宣告或者正式的项目而一下子实现的。它们是通过领导行为的真正改变，以及新定义在组织流程和常规中扎根而实现的。领导者必须说到做到，当然，这也就意味着作为总体变革流程的部分，领导者自己也要转变。如果领导行为和组织常规都改变了，组织将会保持文化上的个体性，而员工团队合作的能力却会加强。但在从前，个人主义可能体现为勾心斗角的个人竞争，而现在这个理念已经被扩大并重新定义了，包含了团队合作的必要因素，个人也是在这个基础上才能得到奖励。如果组织遇到更严重的问题，它的文化阻碍了组织的成长和变革，那么作为变革代言人，领导者有时不得不忍痛割爱，摧毁一些更核心的文化元素。例如一些管理者可能根深蒂固地认为个人主义就是与组织内部的人斗个你死我活，以至于他们不愿意放开心胸，看到其他的可能性。要他们与他人合作，他们就觉得是“丧失自我”。有些时候，当领导者推行新的概念时，这些人会主动离职。如果他们不走，组织就需要“换血”了。当管理者的“新鲜血液”流进来，高层管理人员往往要被撤换，并且会进行大规模的重组。这些激进措施的作用就是赶走携带和代表着旧文化的人，从而破除旧文化开始新文化。不要以为这一阶段是在“建立新文化”，那是不可能的。领导者可以建立全新的组织，但是文化的形成需要共同的学习，并反复经历成功与挫折。不妨把组织历史上的这个时间点看做是组织建设工作重新开始的起点。可以认为新来的管理者需要许多创业者的素质，尤其是使新的组织焕发活力的能力。另外，他们必须缓和那些眼看着同事、朋友离开，而自己没有共同进退的剩下来的员工心中的焦虑和压力。要激励他们，唤起他们的责任感，需要比从头创建一个新组织更高的促动力。

在个人层面上，文化摧毁的代价是极为高昂的，这一点决不能忽视。大量员工不得不承认他们原有的思维方式、观念都不再起作用了。这种程度的个人改变通常相当困难，所以在一般情况下，代表着旧事物的员工往往被清理出局。新员工不得不从头开始构建各种流程，而这一切是否可行都还难以确定。成熟的问题组织可能完全消失，被具有不同思维模式的新一代创业者以完全不同的、更符合市场要求的年轻组织所取代。那些能够历经数十年而不倒，并且能够顺应潮流而成功转型的组织似乎都有一个关键的文化核心——致力于学习和变革：对人民和所有利益相关者的责任，包括顾客、员工、供应商和股东们：同时最重要的是，致力于建立一个健康、灵活的组织。如果从一开始没有这一核心理念，这些组织很难长期生长，尤其是在这种动荡与日俱增的环境下。

展望未来

那么这些领导者有没有什么共同之处呢？如果有，又是什么？追溯历史，显然创业者与守业者和改革者都有着本质的不同。我们需要很强的愿景、信念和力量才能创建一个组织并赋予其生命力；需要判断力、智慧和技巧才能团结不同地域、不同年龄的员工在全球范围内推行制度化；需要学习能力和个人灵活性去发展并革新组织。就是通过这最后一点，我们与未来衔接起来。我们可以越来越清楚地看到，旧体制可能会过时，我们不得不学习新的治理和领导方式。更重要的是，随着变革自身的速度加快，学习能力指的将不是一劳永逸地学会一个新系统，需要的是不断学习、不断变革，这才是惟一不变的要求。未来领导者须在下述特性方面胜人一筹：

非凡的洞察力，可以看透世界和自己的真实面貌；强烈的动机，可以承受学习和变革之痛，尤其在这个忠诚变得越来越难以界定、边界越来越放松的世界里；意志坚定，随着学习和变革已越来越成为一种生活方式，领导者应能控制住自己和他人的焦虑；具备一系列新技能，包括对文化前提的分析、区分适用和不适用的前提，并通过培养文化的优势和适用元素来扩大文化内涵；愿意且能让其他人参与、加入，因为任务小复杂、信息分布太广，领导者无法事必躬亲；愿意且能按员工的知识水平和技能高低而相应地下放权力，也就是允许并鼓励组织内部各处的潜在领导者崭露头角。

或许在将来，随着环境变化及不同的人具备了承担领导责任所需的洞察力，领导力的一个最醒目之处会是：领导品质不再只是少数人始终具备的特质，而是大多数人在某些时间具有的品质。领导力不再是正式被任命为领导的人身上所具有的特性，而是迅速地变成一种新兴的职能。尽管在今天，任命领导职能的过程还主要由董事会、选举委员会、政府机构等把持。但是我们可以想见，在将来，被任命的领导者不再承担主要的决策角色，而是作为一个诊断者，他应该能够在不同时期授权给不同的人，挖掘新生领导力。他们不会认为所有的团体都需要领导者，不会认为领导者就是等级制度或者控制他人，也不会认为责任总是由个人来承担。相反，将来的领导者既可以统率也可以服从，可以是中心也可以是边缘，可以是上级也可以是下属，可以单打独斗也可以团队合作。最重要的是，他还将是永远的学习者。如果世界要学会更好地管理自己，团体中必须有更多的人成为领导者。以上所描述的各种领导力职能也必须得到更广泛地分享。

文/埃德加·沙因（本文摘自《未来的管理者》，中国人民大学出版社）

编辑/陆佳

本文刊载于《中外企业文化》2023年3期